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虚拟研发组织对研究型大学虚拟团队建设的借鉴意义

图二

图一

摘要:本文基于商业上存在的虚拟研发组织的概念,分析了虚拟研发组织的特点,探讨了其对于大学,尤其是研究型大学学术团队虚拟化的借鉴意义,并提出了研究型大学虚拟团队组建的几种方式。

关键词:虚拟组织;研究型大学;虚拟团队

中图分类号:G642.0 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2016)13-0017-03

“虚拟”的概念最初来自计算机的“虚拟存储器”,后移植到管理模式上有了“虚拟组织”一词。虚拟组织是企业为了获得技术创新能力而筹措必要的技术创新资金、分摊成本、共同开发市场、降低创新的技术风险和市场风险以获取相关的技术和设备支持时,突破个别企业自身的资源限制,结成联盟而产生的。该概念渗透于研发机构就形成了一种新的创新组织:虚拟研发组织。有关虚拟研发组织的定义有两种:一是单个研发组织无形化,即某机构通过网络和通讯技术把自己分散在不同地点的技术资源联结起来形成的研发组织,如虚拟实验室;二是指多个独立的企业围绕特定的研究开发目标和内容,利用计算机网络和通讯工具,即时地把所需的各种研究资源和必要的组织功能建立在信息网络上,建立在一个新的“柔性研究所”中,使之成为一个较紧密的跨越时空的合作联盟的联盟组织。

随着信息技术的发展,第二种定义所描述的虚拟研发组织正日益引起人们的广泛关注,被称为未来技术合作的新模式。与传统的研发组织相比,虚拟研发组织超越了地理空间的限制,加强了企业内外部各种研发机构和资源的联系,促进了人力资源、实验加工设备、信息系统软硬件、技术知识等资源的优势互补和互利共享,在更大范围里实现了资源的优化组合,更经济地达到了企业的技术目标和市场目标。下面我们比较一下虚拟研发组织与传统研究组织的区别。

一、虚拟研发组织与传统研发机构的区别

1.组织结构柔性化。传统研发机构的组织结构一般较为稳定,多为金字塔型,它的特点是:组织机构层次多,上级与下级之间的关系受到多层次、垂直型结构的制约,信息与决策的传输路线长,环节多,速度慢,对环境反应迟钝。虚拟研发组织采用的是分权管理、扁平形的、组成机构层次少的网络型结构,减少了中间层次,缩短了信息通路,加快了决策速度,有利于信息的横向交流,使信息利用更及时、更充分。

2.研究人员虚拟化。传统的研发组织机构中的研究人员均属于一个组织,有共同的背景,一起学习,一起研究。而虚拟研发中心中的研究人员来自不同的研发机构,拥有不同的知识和文化背景,正可谓是“人才济济,汇聚一堂”。利用这种优势可以满足多学科技术集成的需要,实现学科的相互交叉、渗透和融合,技术上的综合和集群。

3.研究开发活动并行化。传统研发机构在进行研究开发时,采用的是顺序工作方式,逐级进行。在虚拟研究中心里,各成员的研发活动充分利用计算机和通讯技术,并行作业,缩短了开发时间,从而能抓住瞬息即逝的市场机遇。

4.组织可以重组化。传统研发机构的组成与解散的程序很繁琐,有不少来自“人”方面的障碍。虚拟研发中心是动态联盟,可以根据不同的需要组成不同的组织,并且任务完成后可以立即解散;有新的任务时,可以重新再组。显示出动态规模的可调性和对外界反应的灵敏性。

以上可见虚拟研发组织具有许多传统科研机构不具备的优点。但是由于组织本身的特性,虚拟研发组织也有自身的短处。如它是由两个或两个以上具有互补资源优势的研发组织,为了完成共同的研发任务,通过各种协议、契约结成的利益风险共享、经营权和所有权分开的松散型联合体。这样就存在一个约束难的问题。另外,虚拟研发中心不是通过法律程序注册的经济实体,不具有法人资格,在研究开发过程中形成的知识产权归属问题比较复杂,极易产生纠纷,特别是成员越多时,这种现象越严重。

尽管如此,虚拟化研发组织的高效、灵活仍然对传统僵化的组织形态提供了解决之道。其对于以市场为风向标的企业更是意义重大。虚拟研发组织的一系列优势,对于传统以学院、科系为学术组织结构的大学而言也有借鉴意义。

二、基本的大学学术组织结构

决定大学学术组织形态(院、系、所等)的基本组织结构有如下三类:

第一类:专业科层结构。这是按工作技能标准化的结构。对大学学术组织的基层人员既强调工作技能标准化(具有本学科认定的学术能力和学术标准),同时又能提供较高程度的工作自治权,这正是大学学术组织的工作特点和要求。

第二类:事业部结构。多表现为学院和系科的结构。在此种结构中,总部和下属各单位都有真正的职权。下属单位具有自治性,其负责人对本部门的各类具体事项负责。

第三类:矩阵结构。所谓矩阵结构,就是在原有的纵向系统基础上,又建立一种横向系统,两者结合起来而形成的一种结构。它能加强部门与部门之间、组织与组织之间的协作,把垂直联系和水平联系较好地结合起来,既讲分工又讲协作。其特点是:以解决问题为目标,以任务、工作为中心,组织之间的信息交流以横向为主,纵向为辅。这种结构在大学学术组织,尤是跨学科、跨单位的研究项目中十分常见。

以上三类基本可以概括目前高校的组织形态。这三类结构各有所长,能有效对高校的教学、科研进行管理。但是,其弊端也是明显的,主要表现在管理层次过多,阻碍了信息的交流,压抑了学术人员的创造性。哪怕是矩阵结构,也未能脱离分工与职能管理,只是在横向交流、分权管理方面作了一些改良而已,均未涉及“整合”的思想。

三、研究型大学虚拟团队的内涵和特征

上述大学的学术组织结构的弊端对于应对当今日新月异的世界显得力不从心。虚拟团队的概念应运而生。关于虚拟团队目前学术界比较认同的涵义是:具有不同能力或资源的一群人,为了完成某个特定的任务或达到某个共同的目标,借助电子、网络信息技术,跨越时间、空间和组织的界限,在一起协同工作的群体。

虚拟团队有以下特征,和虚拟组织在某些方面有一致性:

1.具有共同目标,目标普遍接受。虚拟团队的总目标来自共同承担的任务,以及为达成目标而拥有的信心。在总任务确定的情况下,制定出更细的子目标,所需的人员、技能、财、物等资源。以研究型大学重点学科为例,其承担的往往是代表学科发展前沿、对经济社会发展有较大影响的重大科研项目,这类项目的特点是任务重、影响大、范围广,靠科研人员单打独拼难以完成,需要拥有不同知识背景的人员协同攻关。

2.成员来源广泛,知识能力较高。传统的组织要求员工集中到同一个办公地点完成职能工作,受地理位置和组织规则的限制,人力资源只能在组织边界内流动,限制了组织创新能力的提高。虚拟团队是没有边界的,其成员来源广泛,可以跨越组织、部门甚至是国界,这些人由虚拟团队的核心成员根据完成各级目标所需的资源,突破实体组织的边界限制,放眼全球,广揽人才,形成虚拟团队内部互补性的知识和能力结构。

3.等级制度弱化,创新精神较强。心理学研究发现,在群体中实际的或者感受到的社会等级制度如果悬殊过大,将制约成员的工作积极性。虚拟团队所特有的地理位置的散布和职能鸿沟有助于弱化成员的等级心理感受,以信息技术为沟通手段帮助虚拟团队成员超越时空和职能边界,着力于目标的解决,实现积极的正向沟通。在这样一个平等的团队氛围中,等级效力被削减,取而代之的是专家型的权威,知识的力量成为一种主要的权力。

4.平台水平较高,共享能力较强。虚拟团队的一个突出特征就是在整合团队的各种资源时可以同时在组织内部和跨越组织边界范围来进行,资源的选择余地和优化程度远远高于实体性团队。尤其是研究型大学的重点学科一般具有较好的科研资源,平台优势比较显著,便于开展高水平科研工作。

从管理学方面看,研究型大学组建虚拟团队有一定的必要性。首先,我国研究型大学一方面受国家人才政策的影响,编制有限;另一方面,由于历史和教育方式的原因,高水平人才普遍短缺。组建虚拟团队可以克服上述困难,跨越编制和人才数量的限制,在更大范围内团结更多优秀科研人才,整合更丰富的资源,协同作战,联合攻关。其次,组建虚拟团队有利于缓解重点学科“近亲繁殖”的弊端。虚拟团队的成员来源广泛,具有互补性、多样化的知识背景和不同文化思维方式,在相互磨合和碰撞中,更易于产生智慧的火花。最后,组建虚拟团队,成员来自不同组织,拥有不同的文化背景有利于打破长期以来我国的知识分子的“小团队”意识。一方面扩大了团队成员的视野,了解了学科发展的动向和趋势,另一方面,培养了团队成员的开放意识,使对外交流成为团队成员自觉、自愿的行为。

四、研究型大学虚拟团队组建的几种方式

1.以科研项目为中心组建虚拟团队。以项目为中心组建虚拟团队被称为项目虚拟团队。项目虚拟团队是指组织通过计算机通信技术,把所需的各种研究资源和必要的组织功能联合起来,共同开展某个项目或某项技术的研究与开发。虚拟的项目团队还是需要项目的管理者,其存在的价值就是促进团队项目目标的整合和团队成员之间的协调与沟通。尤其对研究型大学重点学科为中心组成的团队,成员自主性要求高,充分追求宽松的学术与研究环境。他们对传统的“金字塔”式等级管理体制采取消极的态度,更信服知识和能力强的权威型管理者。为了最大程度的整合这样的高素质群体,可以由各方推选代表成立民主管理小组,实行民主管理。但小组管理容易形成议而不决的局面,因此还要推选一名具有权威的专家担任团队管理者。

除此之外,项目虚拟团队的组成除了小型的核心团队,还有参与的兼职人员所形成的延伸团队以及按照需要选择的人力资源组成的外部合作团队。要想使以项目为中心的虚拟团队发挥最大绩效,必须严格按照科研项目的实际需求遴选团队成员,根据项目进度适时调整团队成员队伍。同时为保证成员的相对稳定性,促进科研顺利开展,除了要求成员具有比较强的责任心和理解能力,必须清楚团队的总体目标和个人应承担的任务。

2.以创新人才培养为目的组建虚拟团队。学生,尤其是研究生,及其所从事的跨学科研究课题应该是虚拟导师团队组建的出发点和立足点。在虚拟团队导师的遴选上,可以仿照项目虚拟团队的模式,先将学生的研究课题进行分解,根据课题研究的进展综合确定学生培养所需的物力和智力资源,据此确定虚拟导师团队的人员和资源结构。

目前我国研究生的培养模式主要实行的是导师负责制,研究生在入学时已基本确立了指导老师,并主要是根据指导老师的要求开展学习和研究,称为学生课题研究的主导师。主导师可以根据学生课题的研究情况,给学生提供建议和推荐,由学生向所在学院提出申请,并由学院会同有关专家集中讨论,上报研究生院(处、部),由他们负责审查联合导师的资格并择优发放聘书。所确定的联合导师可能来源于其他的学科或院校,相互之间主要是借助于网络、电话、传真或视讯来沟通,共同指导学生。当然学生也可以流动到联合导师处开展与论文相关的科学研究工作。

3.以科研成果推广为目标组建虚拟团队。为促进科技成果转化为商品并取得规模效益的速度,可以组建由政府、高校、企业等组成的成果推广虚拟团队。在我国,政府仍然是大学的所有者和最大的投资来源渠道,作为成果创造的主体,高校首先要向上级申请足够的推广资金,并负责监管资金的使用流向;其次要根据科技成果的性质和特点选择合适的合作企业,并与之签订合作协议;还要配合科技成果的推广对营销人员进行技术培训,提高他们的科技素质。同时,高校还要负责为成果的应用提供产前、产中和产后指导。简言之,高校既要对上级科研管理部门负责,又要对企业行为进行监督,还要对成果的使用跟踪指导。可谓“身兼数职”。如果能结合企业的力量,形成虚拟团队,就能够更大发挥企业在成果推广中的优势。

企业是成果推广的具体实施者,其最大的优势是充分了解市场需求,对市场变化具有敏锐的判断能力,能够针对性地对成果进行适当的加工、包装和宣传,增强其实用性、针对性和吸引力。企业在成果推广虚拟团队中处于下游实施者的位置,主要是借助本身已有的、完善的营销网络,组织经验丰富的营销人员根据要求开展成果推广工作。当然,企业必须严格遵守与高校签订的合约的规定,自觉接受政府相关部门和高校的指导监督,主动约束自身行为,在获得一定经济利益的同时考虑承担更多的社会责任。

注:

①龚志周,王重鸣.虚拟团队理论研究及其发展趋势[J].心理科学,2004,(2).

②严胜益,胡正华等.虚拟项目团队:多文化管理研究[J].管理探索,2005,(6).

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